Даже в изменившемся мире, по сравнению со своими начальниками, младшие сотрудники имеют гораздо меньше шансов на гибкий график работы. Почему?
Появление гибкого графика работы провозгласили одним из крупнейших «достижений» пандемии. К сожалению, новые возможности сотрудников, в частности, работников сферы образования, которые теперь могут сами решать, когда им работать, коснулись не всех.
Последние данные свидетельствуют о том, что преимуществом гибкости рабочего дня могут воспользоваться в основном менеджеры. Согласно исследованию 2000 работников сферы образования в США и Великобритании, проведённому в июле 2022 года центром цифровой работы Qatalog и платформой для разработки программного обеспечения Gitlab, 74% руководителей имеют возможность работать по собственному графику — по сравнению с 24% младшего персонала. Это говорит о том, что между теми, кто может контролировать своё рабочее время и работать асинхронно, и теми, кто этого не может, имеется явный контраст по должностям.
Эти выводы любопытны, учитывая, что компании выигрывают от повышения производительности труда и хорошего самочувствия сотрудников, когда гибкость является опцией для работников всех уровней. Эксперты связывают это разделение с презентеизмом, который уже много лет мучает молодых работников — в мире удалённой или гибридной работы это означает быть в сети или в кресле в традиционное рабочее время, а не наслаждаться автономией, доступной более старшим коллегам.
Но почему именно свобода составлять собственное расписание является привилегией старших работников, в то время как младшие сотрудники вынуждены работать в «обычные» часы? Может ли это разделение сократиться, или же презентеизм, который является причиной этого, просто неизбежен на первых ступенях карьерной лестницы, независимо от того, где вы работаете — в офисе или дома?
Как презентеизм мешает младшим сотрудникам
В некотором смысле, презентеизм — это пережиток индустриальной эпохи: начальникам заводов требовались рабочие на месте, и их производительность оценивалась по осязаемым показателям. По мере развития офисной культуры, когда результаты труда становились всё менее идентифицируемыми, более долгие часы, проведённые за компьютером, стали символизировать производительность.
«Мы цеплялись за презентеизм старых времён, хотя он уже не подходил ни для оценки производительности, ни для мотивации сотрудников», — объясняет Томаш Чаморро-Премузик, профессор психологии бизнеса в Университетском колледже Лондона.
По его словам, менеджеры привыкли оценивать продуктивность работников по внешнему виду, а работники научились концентрироваться на управлении впечатлением — выглядеть занятыми и быть постоянно доступными для выполнения заданий.
«Младший сотрудник должен зарабатывать статус, старшинство и авторитет», — заявил Томаш Чаморро-Премузик.
Однако это давление, заставляющее «выполнять» работу, всегда было направлено на младших работников.
«В то время как старшие работники создали свой карьерный капитал, на молодых сотрудников возлагается большее бремя необходимости выделиться и проявить себя», — говорит Чаморро-Премузик.
По его словам, младшие сотрудники чаще сосредоточены на том, чтобы «добиться успеха» в своей карьере и создать положительную репутацию, а это часто означает соответствие представлениям о том, что должен делать «хороший» младший сотрудник.
Чаморро-Премузик считает, что презентеизм — это в основном разговор о доверии. Работники должны заслужить доверие более старших коллег, прежде чем им будет доверена большая самостоятельность.
«Люди иерархичны по своей природе: если вы новичок, вам придётся начинать с самого низа», — подчёркивает он.
«Это не изменится, поэтому младший сотрудник должен заслужить статус, старшинство и авторитет. Как своего рода инициация, все проходят через одно и то же испытание», — добавил профессор.
Джессика Ридер, старший менеджер по стратегии и операциям компании Gitlab, расположенной в Нью-Йорке, согласна с тем, что существует взаимосвязь между доверием и презентеизмом, утверждая, что большее давление презентеизм оказывает на сотрудников низшего звена.
«Предполагается, что руководители инвестируют в компанию и никому не нужно проверять, работают ли они, но недавний выпускник необязательно имеет такую же мотивацию или страсть к работе», — считает она.
Однако дело не только в доверии к младшим сотрудникам как к хорошим или плохим работникам. В некоторых случаях организации хотят, чтобы их молодые сотрудники изучили все аспекты отрасли, прежде чем им будет предоставлена большая независимость, например, освоили культурный этикет, профессиональные связи и жаргон, чего бывает труднее добиться, работая в изоляции.
Растущий разрыв в гибкости
В цифровую эпоху презентеизм переместился в интернет — работники заменили поздние ночные отсидки в офисе на почти постоянную доступность по электронной почте, Zoom и платформам обмена сообщениями. Но рост числа удалённых вакансий, вызванный пандемией, похоже, создал еще больший разрыв в доверии между руководителями, которые могут составлять свои рабочие графики, и младшими сотрудниками, которым часто приходится постоянно демонстрировать свою готовность.
Хелен Хьюз, доцент Школы бизнеса Университета Лидса, Великобритания, говорит, что молодые люди, работающие дома, теперь могут столкнуться с ещё большим давлением, чтобы показать, что они работают.
«Хотя презентеизм, безусловно, существовал для младших сотрудников и до Covid, он проявлялся по-другому: менеджеры могли видеться с сотрудниками более охотно, а младшие сотрудники имели более лёгкий доступ к образцам для подражания и подсказкам из рабочей среды о том, как себя вести», — утверждает она.
Но теперь, говорит Хьюз, младшие сотрудники могут оказаться в замешательстве относительно того, как показать, что они работают в изменившейся обстановке.
«В начале карьеры может быть сложнее подходить к разговору с руководителями в условиях удалённой работы. Молодые работники могут не знать, как доказать, что они заняты, поэтому они просто сидят за компьютером весь день и мгновенно отвечают на электронные письма, чтобы показать работодателю, что они всегда готовы к работе», — объяснила Хьюз.
Презентеизм также может проявляться в рабочих культурах, где практикуется контроль.
«В таких случаях младшие сотрудники чувствуют себя истощёнными от того, что их весь день отслеживают, до такой степени, что им кажется, что они не могут пойти на обед или выйти из-за стола», — добавила она.
Младшие сотрудники также могут чувствовать, что они менее способны работать гибко, если они единственные среди своих коллег отсутствуют в течение дня. Может возникнуть напряжённость, если один человек имеет право выбора графика работы, а другие — нет, отмечает Хьюз. Кроме того, молодые работники могут почувствовать, что просьбы о гибкости могут привести к негативному восприятию их приверженности делу, если все их коллеги работают по стандартному графику.
Работники могут почувствовать себя вправе работать более гибко только после того, как поднимутся на одну-две ступеньки по карьерной лестнице. По словам Чаморро-Премузика, по мере накопления карьерного капитала, обычно в результате повышения по службе, они постепенно преодолевают порог от постоянного присутствия на рабочем месте до некоторой автономии в отношении своего рабочего времени.
Где именно находится этот порог, в каждой компании будет по-разному, и то, как об этом сообщается работникам, также будет отличаться. Чаморро-Премузик добавляет, что во многом это зависит от восприятия работодателем ценности работника и его карьерного статуса.
«Если работник считается лучшим талантом в условиях жёсткого рынка, то работодатели с большей вероятностью пойдут на уступки и проявят гибкость», — объяснил он.
Почему перемены даются нелегко
Джесика Ридер считает, что идея о том, что молодые сотрудники должны «заслужить» гибкий график как привилегию, ошибочна.
«Асинхронная работа не должна быть привилегией, которая приходит со статусом. Каждый сотрудник должен иметь возможность работать с максимальной отдачей прямо сейчас», — говорит она.
Она считает, что давление презентеизма несправедливо обременяет младших сотрудников.
«Вместо того, чтобы сосредоточиться на качестве своей работы, стресс вызывает необходимость следить за тем, чтобы тебя видели работающим. Младшим сотрудникам, возможно, требуется больше поддержки, обучения и возможностей для налаживания контактов, но компании, контролирующие своих сотрудников [посредством презентеизма], демонстрируют отсутствие доверия, что подрывает их способность работать», — говорит она.
Однако сократить разрыв между гибкостью, предоставляемой более старшим работникам, и их младшими коллегами не так просто. В некоторых случаях презентеизм необязательно навязывается младшим сотрудникам. Скорее, работники могут увековечить презентеизм для достижения карьерных целей.
«Презентеизм может быть связан с укреплением репутации: молодой сотрудник чувствует, что ему есть что доказывать, и делает себя более доступным для выполнения большего количества задач», — говорит Хьюз.
Кроме того, разница между старшими и младшими должностями обычно способствует гибкости. Хьюз считает, что более опытные сотрудники всегда будут иметь больше шансов диктовать своё расписание, чем относительно начинающие карьеру.
«Руководители обладают большей властью в принятии решений независимо от графика работы. Они более авторитетны, уже заработали свою репутацию и нуждаются в меньшем контроле и наблюдении», — сказал он.
Таким образом, презентеизм — это системная проблема, укоренившаяся в рабочей иерархии и усиливающаяся при гибридной и удалённой работе. В отсутствие мер, основанных на качестве, стандартным способом отслеживания результатов работы сотрудников является измерение времени, которое они проводят на работе. А характер карьерной лестницы означает, что всегда будет повышенное внимание к молодым работникам.
Однако даже если сокращение «разрыва гибкости» между работниками разного ранга кажется сложной задачей, Хьюз считает, что работодатели могут начать борьбу с презентеизмом среди младших сотрудников, установив чёткие ожидания в отношении рабочего времени.
«Возможно, сотрудники низшего звена имеют меньше контроля над своим графиком, но прозрачность границ и способов оценки результатов работы может помочь уменьшить давление, связанное с необходимостью постоянно демонстрировать свою готовность», — заключила она.
