Мотивация и теория ожидания дают начало новой эре менеджмента
«Как мотивировать сотрудников?»
Над этим вопросом учёные и менеджеры размышляли с самого начала изучения менеджмента. Консультируя множество успешных и неуспешных лидеров на протяжении почти 10 лет и анализируя их деятельность, я заметил одну особенность.
Великие лидеры не задают этот вопрос. Во-первых, термин «сотрудник» звучит снисходительно и патриархально, поэтому великие лидеры называют своих коллег «коллегами», «соратниками» или «товарищами по команде». Во-вторых, великие лидеры видят, как системы управления являются главными движущими силами поведения коллег и достижения результатов, и не возлагают вину на «мотивацию сотрудников».
Менеджеры с результатами ниже среднего задаются вопросом «Как мотивировать сотрудников?» — и обычно это происходит потому, что они достигают результатов ниже среднего из-за одного или нескольких сбоев в системе управления.
Упрощая полувековые исследования в области теории мотивации и теории ожиданий в одном предложении, литература делает вывод: «Люди делают то, что в их интересах». Людям не «не хватает мотивации». Скорее, они мотивированы делать выбор и тратить своё время, основываясь на ценности, которую они ожидают получить.
Или, говоря языком психологии, направленность и интенсивность нашего поведения — это совокупность воспринимаемых выгод и затрат, связанных с выбором одного варианта действий по сравнению с другим. Иногда эти выгоды и затраты принимают форму внутренних мотиваторов (например, радость, получаемая от самого поведения), а иногда эти выгоды и затраты принимают форму внешних мотиваторов (например, деньги или угроза быть отруганным начальником).
На мой взгляд, вопрос о том, как мотивировать сотрудников, связан с вопросом «Как получить максимум от сотрудников?» является ещё более очевидным эксплуататорским и даже диктаторским вопросом, который задают менеджеры ниже среднего уровня.
Представьте себе, насколько демотивирует работа с менеджером, который задаётся вопросом, как получить от вас максимум.
То, что заставляет менеджеров задаваться вопросом «Как мотивировать сотрудников?», обычно следует за сбоем в системе найма, корректностью ожиданий или согласованием вознаграждения и результатов.
Позвольте мне сначала проиллюстрировать это на примере. Допустим, Илья — менеджер, а Артём — сотрудник компании, которая продаёт и устанавливает солнечные батареи на дома. Средний сотрудник продаёт и устанавливает солнечные батареи на трёх домах в неделю. Но Артём завершает работу только с одним домом в неделю. Почему?
Во-первых, Артём не любит общаться с людьми и предпочитает выполнять монтажные проекты. Во-вторых, не совсем ясно, должен ли Артём заниматься продажами или нет. В-третьих, Артём понимает, что фиксированная зарплата в компании выплачивается одинаково независимо от того, сколько домов сдаётся за неделю, а вне работы Артём любит заниматься волонтерством, общаться с семьёй и друзьями, а также совершать длительные прогулки.
Мудрые руководители сразу видят, что у Артёма нет проблем с мотивацией. Напротив, у Ильи, менеджера, есть проблема управления.
- Нанимайте правильно. Нанимать на работу сложно. Менеджеры обычно ошибаются в 50% случаев (что определяется сожалением о принятии решения о найме через год после начала работы). В книге «Кто» известного психолога и специалиста по лидерству Джеффа Смарта описывается четыре простых шага, которые ассоциируются с 90-процентным успехом при приёме на работу: составление карты показателей (определение результатов, которые ожидаются для достижения высоких результатов), поиск (для создания большого пула талантливых, разнообразных, добросердечных кандидатов), отбор (с использованием фактических, ориентированных на прошлое собеседование, а не интуицию) и продажа (для обеспечения того, чтобы хорошо подобранный кандидат сказал «да» на предложение). Плохая система найма приводит к тому, что на работу, требующую продаж, нанимают такого человека, как Артём, который не любит разговаривать с людьми. Возможно, Артём стал бы лучшим исполнителем, если бы работа была направлена только на установку, а не на продажу.
- Проясните ожидания. Должен ли Артём продавать или только устанавливать? Это звучит как нелепый вопрос, но во многих больших и малых организациях ожидания от работы плохо определены, что приводит к рассеиванию энергии среди коллег. Чёткий набор измеримых результатов (либо устно, либо в корпоративной системе), является противоядием от нечётких ожиданий.
- Приведите вознаграждение в соответствие с результатами. Если для организации более ценно, чтобы коллега добился более высоких результатов, то организации имеет смысл вознаграждать его соответствующим образом. Попытки «подтолкнуть» сотрудников к более высокой производительности без какого-либо увеличения вознаграждения, на которое они могут рассчитывать, нелогичны, потому что это неуважительно. Но 15-процентный комиссионный бонус за каждый завершённый заказ, скорее всего, приведёт к повышению производительности и улучшению финансовых результатов как для организации, так и для коллеги. Мудрые руководители признают, что согласование успеха коллег и организации — это один из способов улучшить положение дел.
Здесь есть два важных последствия:
Во-первых, если вы руководитель и начинаете задумываться о том, как «мотивировать» сотрудников, вместо этого обратите внимание на подход к управлению — именно он влияет на выбор, который делают коллеги в отношении того, как потратить своё время.
А во-вторых, если вы ищете работу, сделайте выполните тестовое задание и постарайтесь устроиться в организацию, которая стремится согласовать ваши интересы с интересами организации, а не относится к вам как к «расходному материалу», из которого нужно извлечь финансовую ценность, не учитывая его интересы. Вы — личность, а не «актив», не забывайте об этом!
