Работа и карьераСаморазвитие

Гибридная работа обречена на провал?

Изоляция и дискриминация могут усилиться из-за новых условий труда

Многие компании делают гибридную работу новой нормой. Хотя эта тенденция может проистекать из искренней заинтересованности в благополучии сотрудников, она также может свидетельствовать о скрытой привязанности к прошлым традициям и способам работы, что может привести к неприятным результатам. Поэтому каждый руководитель должен обратить внимание на то, чему нас может научить наука, чтобы избежать распространённых побочных эффектов гибридной работы, включая потенциальный рост одиночества работников и дискриминации.

К двум изолированным мирам?

Одиночество, испытываемое некоторыми сотрудниками, работающих на удалёнке, остаётся реальной психологической и физиологической проблемой. Однако связывать одиночество исключительно с типом занятости было бы неверным подходом; действительно, многие офисные работники чувствовали себя одинокими и изолированными задолго до недавней популяризации удалённой работы.

Даже инициативы по реструктуризации рабочего пространства, такие как офисы с открытой планировкой, которые, как ожидалось, должны способствовать общению и сотрудничеству, как оказалось, парадоксальным образом способствуют уменьшению количества личных встреч. По этой причине одиночество является проблемой независимо от того, в каком месте, физическом или виртуальном, работают люди.

Работа в команде — это действительно психологическая и реляционная конструкция, которая может иметь решающее значение для качества трудовой жизни. Но структурные проблемы, связанные с тем, как сегодня создаются и управляются большинство команд (например, состав команды, взаимозависимость между коллегами, рабочее время), к сожалению, способствуют усилению чувства изоляции у сотрудников.

Даже если люди — социальные существа, которые никогда не будут удовлетворены исключительно виртуальным общением, я утверждаю, что было бы нечестно и наивно считать одиночество причиной для возвращения в офис, тем более, что последний почти никогда не оказывался тем катализатором социальных связей, на который возлагались надежды. Офис позволяет людям встречаться, но не обязательно объединяться; размещения людей в одном месте недостаточно для создания и поддержания качественных связей на работе.

Гибридная работа, асимметричная по своей природе, может усилить чувство изоляции у сотрудников, работающих дома, которые, скорее всего, будут чувствовать себя оторванными от коллег на местах. Подумайте, например, о гибридных совещаниях — совещание, на котором половина команды находится в офисе, а другая половина — удалённо, может восприниматься как несбалансированное.

Поэтому главный вопрос не должен заключаться в том, кто из сотрудников, удалённых или офисных, чувствует себя более изолированным. В обоих случаях, если предпринять меры по развитию высококачественных отношений, у каждого будет место, где можно развить сильное чувство принадлежности, разделяя общие методы работы и стандарты взаимодействия с другими, и каждый будет частью одного и того же рабочего опыта.

Скорее, необходимо понять, что гибридная рабочая обстановка может стать благодатной почвой для развития замкнутых, неэффективных кликов и сетей, создавая два разных опыта работы, культуры и группы. Это приводит к высокому риску создания доминирующей группы (часто из-за физической близости к офису), способствующей централизации информации, знаний и обязанностей.

Открытая дверь для дискриминации

Исторически сложилось так, что офис всегда был местом, где царили власть и иерархия, где каждый из нас стремится создать себе положительную репутацию, чтобы другие видели, какие мы продуктивные, и где каждый заинтересован в том, чтобы произвести благоприятное впечатление. Только подумайте о выходе на работу в плохом самочувствии или о нашей склонности посещать скучные и бесполезные встречи с единственной целью — показать себя.

Даже если такое поведение всё чаще подвергается критике, оно всё равно может быть очень выгодным для тех, кто его демонстрирует. Например, просто быть замеченным на работе, независимо от объективных показателей, считается сильным сигналом приверженности и улучшает возможности карьерного роста. Аналогичным образом, сотрудники, которые делают перерывы в работе вместе с руководителем, получают более высокие повышения по службе, даже если они демонстрируют тот же уровень усилий и производительности, что и другие сотрудники. Одним словом, физическая доступность и возможность быть замеченным дают конкурентные преимущества в построении карьеры и оплате труда.

Существует несколько доказательств преимущества близости или стигматизации удалённых работников в гибридной среде. В ходе эксперимента исследователи из Стэнфордского университета пришли к выводу, что даже если сотрудники, работающие из дома, на 13% эффективнее, чем сотрудники, работающие на месте, они на 50% реже получают повышение. Другое исследование, проведённое Управлением национальной статистики Великобритании в период с 2011 по 2020 год, показало, что сотрудники, которые в основном работают из дома, более чем в два раза реже получали повышение по службе, чем все остальные сотрудники, и в среднем на 38% реже получали премию по сравнению с теми, кто никогда не работал из дома.

Поэтому неудивительно, что в мире, где главенствуют восприятие и видимость, 50% людей отмечают, что чувствуют неявное давление, заставляющее их возвращаться в офис, особенно молодые сотрудники, даже если их поощряют работать удалённо. Этот страх упущенной выгоды кажется вполне оправданным: менеджеры признаются, что отдают предпочтение сотрудникам, работающим на месте, и даже забывают об удалённых работниках при распределении задач.

Хуже того: в большинстве опросов отмечается, что мужчины чаще возвращаются в офис, чем женщины, отчасти из-за непропорционально большой доли семейных обязанностей, которые ложатся на плечи женщин. Эта тенденция может привести к развитию офисов с преобладанием мужчин, где мужчины будут более заметны, чем женщины, и преуспеют в продвижении своей карьеры за счёт женщин, обладающих равной квалификацией, но работающих из дома. И преуспеют даже больше, чем сегодня.

Что могут сделать компании?

Компании и руководители могут предпринять ряд действий, чтобы ограничить негативные последствия.

1. Донести свою стратегию. Только 32% компаний чётко излагают своё видение гибридной работы, что приводит к повышенной тревожности сотрудников и риску выгорания. Успешное проведение политики гибридной работы требует усилий по активному реагированию на опасения сотрудников, а также облегчения понимания и осознания стратегии.

2. Обучайте руководителей. Руководители — первые в очереди за успешными изменениями. К сожалению, исследования показывают, что только 28% из них знают стратегические приоритеты своей компании. Поэтому существует разрыв между глобальной стратегией и её реализацией. Например, в Великобритании, хотя 44% сотрудников говорят, что в их компаниях есть гибридная политика, только 18 процентов чувствуют, что руководитель поощряет их воспользоваться ею. Таким образом, для успеха гибридной политики необходимо обеспечить разработку стратегии на основе небольшого набора приоритетов, соответствующих глобальному видению, которые одинаково разделяются на всех уровнях компании.

3. Ориентируйтесь на данные. Анализ нужной информации позволит построить более эффективные гибридные системы. Например, анализ организационной сети может помочь компаниям лучше планировать стратегии возвращения в офис, составляя схемы работы и взаимоотношений сотрудников, чтобы знать, какие команды должны возвращаться в офис в одно и то же время для повышения вовлечённости и производительности. Кроме того, исследования показывают, что компании могут эффективно предотвращать чувство изоляции у удалённых работников, измеряя психологические данные и предлагая вмешательства, основанные на индивидуальных особенностях. Более того, данные о влиянии гибридной системы работы позволят вам лучше понять, как идут дела в вашей организации (например, кто чаще всего возвращается в офис, кто получает повышение), и принять регулирующие решения.

4. Определите правила. Хотя гибридная система представляется как идеальный мир для большей гибкости, кажется, что она лучше работает с более жёсткими правилами, установленными менеджерами, предотвращая развитие дискриминации. Например, чтобы избежать дисбаланса в группах, которые возвращаются в офис чаще других, некоторые исследователи советуют менеджерам решить, в какие дни их команда должна работать удалённо, а в какие — в офисе, что является первым ограничением реальной гибкости. Менеджеры также должны, например, не допускать гибридных совещаний и поощрять каждого общаться в индивидуальном пространстве, как только кто-то из членов команды начинает работать удалённо.

5. Измеряйте объективную производительность. Оценка результатов работы должна быть независимой от местонахождения сотрудника. Сегодня такие оценки слишком часто бывают необъективными, и вознаграждение получают сотрудники, которые возвращаются в офис, а не те, кто внёс реальный вклад в работу компании. Эксперты призывают к более точной и объективной оценке работы, количественно оценивая влияние, которое человек оказывает на других людей и на компанию, чтобы убедиться, что ко всем относятся одинаково и вознаграждают одинаково, независимо от того, в каком месте они работают. Компаниям предстоит пройти долгий путь; только 36% сотрудников считают, что их руководитель делает это.

6. Повышайте психологическую безопасность. Самые эффективные команды — это те, которые развивают сильное чувство психологической безопасности или группового доверия. В гибридной рабочей среде, системе, которая естественным образом стирает границы между личной и профессиональной жизнью, каждый должен чувствовать себя свободно, выражая своё мнение, свои потребности или личные ограничения, не опасаясь осуждения или негативной реакции.

Хотя гибридная система поднимает правильные вопросы, она не всегда даёт правильные ответы, что может сделать эти системы более вредными и менее привлекательными, чем кажется.

Даже если кажется правильным искать некую стабильность и определённость в постоянно развивающемся и меняющемся мире, возврат к старым способам работы был бы мрачным организационным и человеческим провалом. У нас действительно есть удивительная возможность позволить нашей открытости привести нас к новым моделям, которые ставят под вопрос само значение работы в жизни людей.

Похожие публикации:

Подписаться
Уведомить о
guest
0 комментариев
Межтекстовые Отзывы
Посмотреть все комментарии